Hoje, estou atuando como ScrumMaster em três times, sendo o menor de 3 pessoas e o maior de 4. Ou seja, os times não são grandes, e felizmente todos os membros dos times sentam juntos, e no mesmo ambiente – o que ajuda o pessoal a se comunicar, sem paredes nem distâncias a serem percorridas – basta virar sua cadeira para trás ou para o lado e falar com os demais membros.

Quando recebi a reclamação e os comentários, concordei de imediato, pois eu também compartilhava deste sentimento. Até então, as nossas reuniões de Daily Scrum eram realizadas da seguinte forma: Stand-up Meeting, diariamente mais ou menos no mesmo horário, na área do time, timebox de 15 minutos, onde cada membro do time respondia às três perguntas padrões (O que fiz desde a última reunião, O que farei até a próxima, Quais dificuldades estou enfrentando), utilizando a técnica do Talking Stick para controlar quem tinha a palavra.

Então começei a me perguntar sobre como ou o que eu poderia fazer para ajudar o time a tornar as reuniões diárias mais efetivas e úteis para o time. Tendo sempre em mente que o Scrum é feito para o time, e que o foco da daily scrum é justamente fazer o time conversar sobre seu progresso e seus problemas, além de ser um loop de feedback do time para o próprio time, saí à procura de soluções e sugestões.

Um artigo que me chamou bastante atenção, e que terminei encontrando nas minhas andanças pelo Google Reader, foi este artigo do Kevin E. Schalab. Neste artigo, Kevin comenta justamente sobre uma discussão que aconteceu num dos grupos do LinkedIn, que tinha como tópico a seguinte pergunta: “O quanto de discussão paralela (ou seja, fora do escopo das três perguntas do Daily) posso permitir acontecer numa reunião diária?”

Não vou traduzir o artigo desta vez, mas ao invés vou destacar os pontos que considero mais importantes:

• “Telling people to stop talking after answering the 3 questions is going to turn the meeting into a status meeting” – ou seja, “Pedir para que as pessoas parem de falar depois de responder às três perguntas vai transformar sua reunião em uma reunião de status” – era isso que muitas vezes acontecia nas nossas Daily Scrum. Quando um membro do time começava uma discussão técnica (normalmente após a última pergunta), eu normalmente interrompia o mesmo e pedia para que ele conversasse com os demais membros do time após o término da Daily Scrum. O que acontecia? Raramente isso acontecia. O timing era perdido…
• “No meu grupo, as pessoas também aproveitavam a Daily Meeting para contar sobre lições aprendidas do dia anterior ou de experiências anteriores – eu fiz algo de errado e aqui está o que você deve fazer para não repetir meu erro” – exatamente com o objetivo de promover o loop contínuo de feedback entre os membros do time!
• “Parking lot: Discussões tangentes ou questões fora do escopo das três perguntas que durassem pouco mais de alguns segundos para serem finalizadas eram interrompidas pelo Scrum Master e escritas como itens de parking lot. Após o término da reunião, este Parking Lot era rapidamente priorizado pelo time, por ordem de urgência, e rapidamente resolvidos depois da daily Scrum.” – esta era a forma como eu vinha atuando, mas ainda não era o insight que eu estava à procura.
• “Hand-raising (levantando as maõs): Aqui, a regra é simples. As pessoas dizem o que precisa ser dito na reunião de stand-up, sem se limitar ao escopo das três perguntas (mas ainda assim respondendo as mesmas). Se uma pessoa da equipe perceber ou achar que a discussão atual não está trazendo benefícios, a mesma levanta a sua mão. Quando a maioria das pessoas tiver com a mão levantada, a minoria que ainda está discutindo sobre o tópico irá deixar a discussão para depois, e vai voltar às 3 perguntas do daily scrum. Ao mesmo tempo, se eu sou a única pessoa com a mão levantada, eu rapidamente baixo a mesma, pois assim percebo que o time vê importância na discussão daquele tópico, e a maneira mais eficiente de se tratar daquele tópico é neste momento.” – bingo, está aí o insight que eu procurava! Uma forma de manter as conversas inoportunas fora da reunião, e transformar a mesma num encontro de feedback do time.

Após ler este artigo, apresentei o mesmo aos meus times, mas particularmente ao que estava reclamando mais da ineficiência dos encontros. O sucesso da adoção da prática foi instantâneo – todos ficaram satisfeitos, e o aproveitamento das reuniões de daily ficaram muito, mas muito melhores. Além disso, essa técnica de levantar as mãos cria também um sistema de pressão que torna as pessoas conscientes de que, se elas começarem a perder o foco, mãos serão levantadas.

Mas o que é uma mente de iniciante? Parte disso é muito bem descrita na famosa história Zen conhecida como:

Esvazie sua xícara
Um professor universitário foi visitar um famoso mestre ZEN. Enquanto o mestre calmamente servia o chá, o professor falava sobre o ZEN. O mestre encheu a xícara do seu visitante até a borda, mas não parou e continuou servindo. O professor viu a xícara transbordando e inicialmente nada falou, mas em certo ponto não pôde mais se controlar: “Está cheio! Não cabe mais nada aí dentro!”, esbravejou o professor. “Você é como essa xícara,” respondeu o mestre, “Como posso te mostrar sobre ZEN sem que você antes esvazie sua xícara?”

Então para começar, precisamos todos esvaziar as nossas xícaras de idéias pré-concebidas, conceitos e métodos que nos previnem de receber o novo. Inicialmente isso parece uma coisa fácil de se fazer, mas na prática pode se mostrar um tanto difícil. No começo pensamos que estamos com nossas xícaras esvaziadas, mas à medida que bebemos do novo conhecimento nós detectamos um “gosto residual” do “velho”. Algumas vezes essa mistura pode ser doce, como quando adicionamos mel no chá, mas algumas vezes até mesmo um pequeno resíduo pode estragar toda a mistura, como quando se adiciona suco de limão ao leite. Nós precisamos não somente esvaziar nossas xícaras, mas garantir que temos um “recepctáculo limpo”, para que assim possamos sentir a “essência real” do novo conhecimento.

Outra parte importante de desenvolver uma mente de iniciante é se livrar do conceito “Já estive lá, já fiz isso”, que parece ser prevalente na sociedade atual. Pode até ser verdade que você já esteve lá, e você até pode ter feito isso, mas talvez seu conceito de realidade não foi o conceito completo “a figura maior” (N do T: “the big picture”) se você desejar. Segue uma versão de outra famosa história que pode ajudar nos na busca do entendimento da mente de iniciante.

A essência de um Elefante

Para o aprender estes seis homens de Indostan eram muito inclinados, e todos eles foram ver o Elefante (Embora todos eles fossem cegos), e pela observação cada um deles iria satisfazer sua mente.

O primeiro se aproximou do Elefante, e por acidente caiu contra a sua larga e rígida lateral. De uma só vez, começou a gritar: “Deus me abençoe! Mas o Elefante é muito parecido com uma parede!”.

O segundo, sentindo suas presas, chorou: “Ho! O que temos aqui, tão redondo, liso e afiado? Para mim, está bem claro: esta maravilha de Elefante é muito parecido com uma lança!”

O terceiro se aproximou do animal, e terminou por tocar na tromba do Elefante com suas mãos. No ato, o mesmo falou: “Eu vejo, o Elefante é muito parecido com uma cobra!”.

O quarto terminou tropeçando e caindo sobre um dos joelhos do Elefante: “Com o que essa maravilhosa monstruosidade se parece está muito claro: O Elefante é muito parecido com uma árvore!”.

O quinto, que teve a chance de tocar a orelha, falou: “Até o  homem mais cego pode dizer o que isso se parece mais; Neguem os fatos quem quiser, mas esta maravilha de Elefante é muito parecida com um ventilador!”

O sexto não demorou muito para começar a opinar; chegando pela traseira do elefante, sentiu sua cauda balançando e, baseado no que caiu em seu escopo, falou: “Eu vejo – o Elefante é muito parecido com uma corda!”.

Então esses seis homens de Indostan disputaram em alto e bom som. Cada um com sua opinião, agarrou-se à mesma com unhas e dentes. Apesar de cada um estar em parte certos, ainda assim todos estavam errados!

John Godfrey Saxe (1816-1887).

Esta história é muito introspectiva, mas e se a história acima tivesse acontecido com um único homem cego em seis diferentes ocasiões? A cada vez o seu conceito de um elefante mudaria, cresceria e seria aperfeiçoado. Mas se o hipotetico homem cego tivesse parado após a primeira ocasião, o conceito de “Estive lá e já fiz isso” estaria preso num nível menor de entendimento. Ele se perderia por não entender a figura maior.

Um dos últimos e finais elementos para desenvolver uma “Mente de iniciante” é desenvolver um senso de admiração, incredulidade (N do T: será que o que eu sei é certo? Será que podem exisitr outros pontos de vista aos quais eu não estou ciente?), de sentir-se empolgado e maravilhado ao se aproximar ou reaproximar de um assunto para investigação. Um senso de que você pode aprender algo novo, mesmo que este seja um assunto que você já explorou anteriormente. Que se você mantiver amarras em procurar sempre por coisas novas, este fato em sí só pode ser muito empolgante, maravilhoso e admirável.

Existe muito mais a ser descoberto e discutido sobre a “Mente de iniciante”, mas devo retornar a este elefante no futuro pois no momento minha xícara está cheia, e eu prefiro esvazia-la, sorvendo seu excelente gosto.

Para o fechamento, gostaria de deixa-los com uma citação do Mestre James Lacy: “O mais simples é o mais profundo.”

Este artigo é uma tradução do artigo “Mente de iniciante por Darren Henson”, de Darren Henson, em tradução livre pelo autor deste blog.

Fonte; http://www.ironpalm.com/beginner.html